Organisationsutveckling mot färre och större enheter

Syftet är att ge bättre förutsättningar för institutionernas utbildning och forskning genom att skapa en mer robust och effektivare ledning, styrning och administration. Detta krävs för att kunna utveckla kärnverksamhetens kvalitet i en snabbt föränderlig omvärld och med allt stramare ekonomiska förutsättningar. Förändringen ska ske med bibehållen hög autonomi i kärnverksamheten.

Nuvarande organisation med små och många enheter leder till en rad problem och svårigheter med stor risk för negativ påverkan på utbildning och forskning. Här listas några av de problem som har identifieras:  

• Små ekonomier begränsar institutioners beslutsutrymme och gör dem mer sårbara för exempelvis nedgångar i externa medel eller ökade krav på samfinansiering.  
• Små enheter har svårare att bemanna akademiska ledningsuppdrag och att skapa ett hållbart ledarskap.
• Små personalvolymer innebär en risk för att kollegiala val reduceras till en papperskonstruktion.  
• Små enheter innebär ofta ett begränsat administrativt stöd till ledning och övrig personal samt ökad sårbarhet för personalförändringar.
• Många enheter försvårar möjligheterna till en resurseffektiv koordination av administration inom områden som ekonomi, personal och kvalitetssäkring.
• Många enheter gör att det uppstår lokala tolkningar av regler och riktlinjer och flera olika processer för att hantera samma typ av ärende.     

Mer information om bakgrunden till organisationsförändringen finns i fakultetsstyrelsens inriktningsbeslut.

Målsättningen är att förändringar i sättet att leda, styra och administrera verksamheten ska skapa förutsättningar att ytterligare utveckla och förbättra forskning och utbildning. Genom att olika ämnen och miljöer möts inom ramen för större institutioner är förhoppningen också att det skapas synergier och nya idéer som bidrar till förnyelse inom forskning och utbildning. 

Det bör samtidigt noteras att nya, större enheter inte syftar till att minska antalet huvudområden eller ämnen inom forskarutbildningen, utan snarare är ett sätt att bevara en mångfald av ämnen och inriktningar inom såväl forskning som utbildning. 

Kollegial styrning handlar om både kultur och struktur. Det kulturella innefattar bland annat idén om vikten av en upplyst dialog. Det strukturella innebär att kollegiet väljer sina egna ledare, men också att kollegiet – eller snarare representanter organiserade i styrelser, nämnder och råd – fattar gemensamma beslut eller ger förslag till beslut.

Den kollegiala styrningen bygger alltså på att beslut fattas med utgångspunkt i den expertis och erfarenhet som finns inom forskning och utbildning. Med det sagt är det viktigt att komma ihåg att den kollegiala styrningen samexisterar med en linjeorganisation. Linjeorganisationens styrmekanismer baseras inte på kollegial kvalitetsbedömning, utan på lagar och regler, strategiska mål samt fördelning av ekonomiska medel.

Det finns fler kollegor som kan ta uppdrag som prefekt, i styrelse, institutionsledning, beredande grupper och i valberedning. En större institution gör det också möjligt att rotera mellan dessa uppdrag och förbereda yngre kollegor på att ta på sig olika uppdrag.

Organisationsprojektet initierades inte i syfte att dra ned och åstadkomma besparingar, utan om att kunna möta ökade krav och utmaningar med befintliga resurser. Sedan projektet startades har dock de ekonomiska utmaningarna blivit allt större och kraven på att göra mer med mindre tenderar just nu att öka. Bildandet av större enheter ter sig alltmer nödvändigt för att minimera risken för mer genomgripande besparingar och för att upprätthålla kvaliteten i kärnverksamheten. 

Ett alternativ till att minska antalet enheter vore att centralisera väsentligt mer resurser och beslutsmakt till fakultetsnivån. En sådan lösning skulle möta flera av de utmaningar som har identifierats, inte minst vad gäller ineffektiv användning av våra samlade administrativa resurser, sårbara ekonomier och begränsade möjligheter att fatta strategiska beslut. En centralisering skulle dock gå emot en etablerad praxis inom fakulteten som kännetecknas av att verksamheten har mycket hög autonomi.

Ett annat alternativ vore att helt professionalisera lednings- och styrningsorganisationen genom att överge det kollegiala styret till förmån för rekryterade chefer. Det alternativet är dock inte förenligt med universitetets arbets- och delegationsordning och ses heller inte som önskvärt.

Utmaningarna med många och små institutioner/enheter har uppmärksammats av tidigare fakultetsledningar sedan minst femton år tillbaka i tiden. Ökade krav på strategiskt och effektivt resursutnyttjande och det växande behovet av specialiserade stödfunktioner har gjort det alltmer angeläget att åtgärda situationen. Genom att under de närmaste åren bilda större enheter hoppas vi kunna undvika att hamna i ett akut behov av förändring. 

Projektgruppen har tagit fram ett antal förslag/scenarier på samgåenden mellan olika institutioner som har diskuterats med styrgruppen och prefektrådet.

Under 2024-2025 har det pågått tre delprojekt:

• Institutionen för kommunikation, bestående av ämnena strategisk kommunikation, medie- och kommunikationsvetenskap och journalistik, bildades vid årsskiftet 2024/2025.
• Vid årsskiftet 2024/2025 gick även Genusvetenskapliga institutionen och Sociologiska institutionen samman. Genusvetenskap är nu avdelning inom Sociologiska institutionen, jämte avdelningarna för sociologi och socialantropologi.
• Det har gjorts en förstudie inför ett eventuellt samgående mellan Institutionen för kulturgeografi och ekonomisk geografi samt LUCSUS. 

Inriktningsbeslutet sträcker sig över denna och nästkommande mandatprojektet. Det finns inga konkreta planer på fler samgåenden under det närmaste läsåret. 

Teknisk och administrativ personal samt personal med akademiska ledningsuppdrag kan komma att beröras mest.  

För en del TA-personal innebär organisationsförändringen att de kommer att vara en del av nya, större administrativa grupper på institutionsnivå. Ambitionen är att det ska leda till förbättrad samordning av administrativa processer och bidra till minskad sårbarhet, men också ge möjligheter till fördjupad kompetens som verksamheten har behov av. 

Lärare och forskare påverkas genom att de blir en del av en större enhet med en ny ledning och fler kolleger, men deras arbetsuppgifter kommer inte att påverkas direkt.

Projektgruppen har tagit fram olika modeller och förslag som bland annat har diskuterats i prefektrådet. Organisation och ledningsstruktur kommer att bero på vilka institutioner som ska gå samman och de förutsättningar som råder i just det samgåendet. Det är viktigt att poängtera att den kollegiala styrningen ska värnas och vidareutvecklas i de nya konstellationerna.

De risker som hittills identifierats är framför allt relaterade till autonomi, ämnesidentitet och profilering gentemot omvärlden samt storleksasymmetri mellan ingående enheter.

Andra risker kan handla om ökat avstånd mellan ledning och medarbetare och uppkomsten av en alltmer komplex struktur med nya hierarkiska nivåer inom respektive institution. Projektgruppen har i uppgift att förhålla sig till dessa risker och lägga förslag som beaktar dessa och ytterligare risker som identifieras under arbetets gång.  

Även om projektet medför risker är det viktigt att komma ihåg att en oförändrad organisationsstruktur också innebär risker och utmaningar.