Organisationsutveckling mot färre och större enheter

Syftet är att ge bättre förutsättningar för institutionernas utbildning och forskning genom att skapa en mer robust och effektivare ledning, styrning och administration. Detta krävs för att kunna vidareutveckla kärnverksamhetens kvalitet i en snabbt föränderlig omvärld och med allt stramare ekonomiska förutsättningar. Förändringen ska ske med bibehållen hög autonomi i kärnverksamheten.

Nuvarande organisation med små och många enheter leder till en rad svårigheter med stor risk för negativ påverkan på utbildning och forskning. Några exempel är:

• Små ekonomier begränsar institutioners beslutsutrymme och gör dem mer sårbara för exempelvis nedgångar i externa medel eller ökade krav på samfinansiering.  
• Små enheter har svårare att bemanna akademiska ledningsuppdrag och att skapa ett hållbart ledarskap.
• Små personalvolymer innebär en risk för att kollegiala val reduceras till en papperskonstruktion.  
• Små enheter innebär ofta ett begränsat administrativt stöd till ledning och övrig personal samt ökad sårbarhet för personalförändringar.
• Många enheter försvårar möjligheterna till en resurseffektiv administration inom områden som ekonomi, personal och kvalitetssäkring.
• Många enheter gör att det uppstår lokala tolkningar av regler och riktlinjer och flera olika processer för att hantera samma typ av ärende.     
   

Målsättningen är att förändringar i sättet att leda, styra och administrera verksamheten ska skapa förutsättningar att ytterligare utveckla och förbättra forskning och utbildning. Genom att olika ämnen och miljöer möts inom ramen för större institutioner är förhoppningen också att det skapas synergier och nya idéer som bidrar till förnyelse inom forskning och utbildning. Syftet är inte att minska antalet huvudområden eller ämnen.

Kollegial styrning handlar både om kultur och struktur. 

Den kulturella dimensionen handlar om hur vi fattar beslut tillsammans. Den bygger på en idé om en öppen och kunskapsbaserad dialog, där olika perspektiv får komma till tals och där argument vägs mot varandra.

Den strukturella dimensionen handlar om hur beslutsfattandet är organiserat. Det innebär bland annat att kollegiet utser sina egna ledare och att beslut fattas eller bereds av representanter i styrelser, nämnder och råd.

En grundtanke i kollegial styrning är att beslut ska utgå från den expertis och erfarenhet som finns inom forskning och utbildning.

Samtidigt är det viktigt att komma ihåg att kollegial styrning samexisterar med linjeorganisationen. Linjeorganisationen styrs av andra principer, som lagar och regler, strategiska mål och ekonomiska ramar.
 

Det finns fler kollegor som kan ta uppdrag som prefekt, i styrelse, institutionsledning, beredande grupper och i valberedning. En större institution gör det också möjligt att rotera mellan dessa uppdrag och förbereda yngre kollegor på att ta på sig olika uppdrag.

Organisationsprojektet initierades inte i syfte att åstadkomma besparingar, utan om att kunna möta ökade krav och utmaningar med befintliga resurser. Sedan projektet startades har dock de ekonomiska utmaningarna blivit allt större och kraven på att göra mer med mindre tenderar just nu att öka. Bildandet av större enheter ter sig alltmer nödvändigt för att minimera risken för mer genomgripande besparingar och för att upprätthålla kvaliteten i kärnverksamheten.

Ett alternativ till att minska antalet enheter vore att centralisera väsentligt mer resurser och beslutsmakt till fakultetsnivån. En sådan lösning skulle möta flera av de utmaningar som har identifierats, inte minst vad gäller ineffektiv användning av våra samlade administrativa resurser, sårbara ekonomier och begränsade möjligheter att fatta strategiska beslut. En centralisering skulle dock gå emot en etablerad praxis inom fakulteten som kännetecknas av att verksamheten har mycket hög autonomi.

Ett annat alternativ vore att helt professionalisera lednings- och styrningsorganisationen genom att överge det kollegiala styret till förmån för rekryterade chefer. Det alternativet är dock inte förenligt med universitetets arbets- och delegationsordning och ses heller inte som önskvärt.

Teknisk och administrativ personal samt personal med akademiska ledningsuppdrag kan komma att beröras mest.  

För en del TA-personal innebär organisationsförändringen att de kommer att vara en del av nya, större administrativa grupper på institutionsnivå. Ambitionen är att det ska leda till förbättrad samordning av administrativa processer och bidra till minskad sårbarhet, men också ge möjligheter till fördjupad kompetens som verksamheten har behov av. 

Lärare och forskare påverkas genom att de blir en del av en större enhet med en ny ledning och fler kolleger, men deras arbetsuppgifter kommer inte att påverkas direkt.

Projektgruppen har tagit fram olika modeller och förslag som bland annat har diskuterats i prefektrådet. Organisation och ledningsstruktur kommer att bero på vilka institutioner som ska gå samman och de förutsättningar som råder i just det samgåendet.

De risker som identifierats är framför allt relaterade till autonomi, ämnesidentitet och profilering gentemot omvärlden samt storleksasymmetri mellan ingående enheter.

Andra risker kan handla om ökat avstånd mellan ledning och medarbetare och uppkomsten av en alltmer komplex struktur med nya hierarkiska nivåer inom respektive institution. Projektgruppen har i uppgift att förhålla sig till dessa risker och lägga förslag som beaktar dessa och ytterligare risker som identifieras under arbetets gång.  

Även om projektet medför risker är det viktigt att komma ihåg att en oförändrad organisationsstruktur också innebär risker och utmaningar.